Управлять не людьми, а процессами

• 06.11.2017
• 0
• Ментальная карта

Вот деревянная палочка в руках дирижера взлетает вверх, и по залу разливаются невероятно мелодичные звуки флейты, тут же палочка устремляется вниз, и звуки вдруг падают, а через мгновенье они вновь сливаются в единое звучание. Какое – то волшебство происходит с каждым дирижерским взмахом. А может ли обойтись оркестр без дирижера? Что общего между управлением оркестром и компанией. Ответы у дирижера Карлоса Клайбера. Мы прочитали о нем в книге Итая Талгама «Несведущий маэстро» и предлагаем вашему вниманию самые интересные эпизоды.

Компания «АГАТ» занимается продажей и обслуживанием автомобилей. Симфонический оркестр играет музыку. Что у них может быть общего? И современной компании, и оркестру требуется точная организация процессов, будь-то ремонт коробки передач или же игра на скрипке. При этом работа компании похожа на игру оркестра: каждый исполняет свою партию, играет на определенном инструменте, и деятельность каждого в итоге формирует общий результат. Руководителя можно сравнить с дирижером:  именно от него зависит, будет ли в работе диссонанс или гармония. Обычно во время учебы будущие дирижеры специализируются всего на нескольких инструментах, но, взяв в руки дирижерскую палочку, они должны чувствовать и понимать каждый инструмент в оркестре.

Многие книги по менеджменту изобилуют советами о постоянном общении с клиентами. Да, это важно. Но вы заметили, что дирижер стоит спиной к залу? Его внимание сконцентрировано на музыкантах. В процессе взаимодействия дирижер не только дает задания оркестру, но и сам участвует в их практической реализации, активно помогая исполнителям. Словно по канонам классицизма руководитель и его оркестр находятся в триединстве: места, времени и действия. Причем разница во времени между постановкой задачи и ее исполнением – неуловимый миг (может быть его и вовсе нет?). Дирижер обращается к исполнителям постоянно, от первых до последних аккордов. Внутреннее звучание исполняемого произведения у него, как правило, намного опережает реальное звучание оркестра, но при этом дирижер постоянно находится в диалоге с музыкантами и готов к тому, что ему в любой момент придется внести какие-то коррективы в происходящий исполнитель­ский процесс. Как следствие такого взаимодействия, рождается особая структура, направленная на получение желаемого звучания.

Справка:  Карлос Клайбер - австрийский оперный и симфонический дирижер (1930-2004). По результатам опроса, проведенного в ноябре 2010 года журналом о классической музыке «BBC Music Magazine», Карлос Клайбер занял первое место в списке из двадцати наиболее выдающихся дирижеров всех времен.

Эпизод первый. Основа сотрудничества

Карлос Клайбер ставил перед музыкантами непростую задачу, требуя их постоянного участия в интерпретации. Он делал это, создавая пустоты. Были моменты, когда он вовсе переставал дирижировать и просто стоял и слушал. А бывало, что его жесты четко указывали на звучание, которого он хотел добиться, — на легкость или на мощь. При этом детальные инструкции давать было вовсе не обязательно. Однако его подопечные не блуждали в потемках: пустоты возникали как часть общего процесса, логика которого была им понятна и близка. Опираясь на знакомую основу, они могли создавать собственные интерпретации в реальном времени. Клайбер создал уникальную разновидность свободного контроля: он управлял не людьми, а процессами. Музыкантов приглашали поучаствовать в процессе, который служил основой сотрудничества. Им предоставляли пространство для интерпретации и инноваций, они обретали автономию и могли не только реагировать, но и выступать инициаторами. Клайбер давал им власть и наделял  ответственностью. «Работа с Клайбером похожа на американские горки», — часто говорили о нем музыканты. Сравнение с американскими горками символизирует процесс, логика которого ясна и понятна всем участникам. Это движение, диктуемое формой.

Эпизод второй. Об ошибках и особых задачах руководителя

Очевидным преимуществом организации, где люди вовлечены в процесс, является отсутствие парализующего страха ошибиться. В такой организации ошибки не заводят в тупик. Когда ошибку воспринимают как часть динамического процесса, она становится лишь временным отклонением, которое легко исправить и даже преобразовать в инновацию. Сравнение с американскими горками также напоминает нам о двух других задачах руководителя. Первая — толчок, энергетическое вливание, необходимое, чтобы запустить процесс. Это всегда происходит вопреки гравитации и трению. Активная воля руководителя преодолевает застой. Причем эта роль не отмирает и после того, как процесс многократно отрепетирован и исполнен: ведь рутина лишь усиливает трение. Вторая задача — обеспечение страховочной сети тем, кто в какой-то момент перестает понимать процесс и «выпадает» из него. В симфоническом оркестре — подобно большинству организаций — нет стального каркаса, внутри которого проигрываются процессы. Прежде чем обрести реальность и зазвучать, структура существует лишь в сознании музыкантов. Можно сказать, что в симфоническом оркестре мы катаемся на недостроенном аттракционе и продолжаем возводить его по мере продвижения. При работе в организации без жесткой структуры процесс каждый раз меняется. Органически взаимосвязанные индивидуальные действия влияют друг на друга, и отклонения от заложенной в сознании структуры превращаются в возможность улучшить работу и внести в нее что-то новое. Это значит, что всегда присутствует некая степень свободы, неопределенности, творчества, но для этого все участники процесса должны быть открыты изменениям.

"Со всеми нами, певцами, происходит что-то особенное, когда мы работаем с действительно выдающимися дирижерами. Эти гении помогают услышать в музеке то, что вы раньше никогда не слышали. Они помогают открыть новые выразительные возможности в сценическом действии. Что касается Клайбера, то он вдохновлял мена на поиски новых решений тех сцен, которые я уже не раз пытался исполнять по-своему. Прежде трудные для меня места вокальной партии теперь давались мне без усилий".

Райт Уильям

Эпизод третий. Мотивационное слушание

Как видите, Клайбер требовал от своих музыкантов очень многого и не терпел тех, по сути, добросовестных работников, которым нужно указывать, что делать. Работая с Клайбером, необходимо было иметь свои мозги, иначе человек просто терялся. Такие высокие требования нуждались в вознаграждении, и Клайбер никогда не забывал хвалить музыкантов. Его признательность выражалась в том, с каким счастливым видом он их слушал. Их игра заводила его, и он начинал танцевать! Другим символом признания было доверие: у Клайбера оно проявлялось в том, что он старался не вмешиваться в игру музыкантов. Иногда в самой сложной части партитуры, когда от оркестра требовалась полная синхронность, он стоял совершенно неподвижно. В отличие от большинства дирижеров, считающих, что в столь сложные моменты необходимо активное участие, Клайбер доверял своим музыкантам и практиковал мотивационное слушание: молча и неподвижно, без каких-либо жестов, слушал, как они слушают сами себя. Это приводило к тому, что музыканты, освободившись от диктата дирижера, начинали внимательнее слушать коллег. Результат был блестящим — мотивационный оратор, то есть активно «говорящий» дирижер или руководитель, никогда бы не смог добиться ничего подобного. Развивать этот навык активного взаимного слушания просто необходимо. В редкой записи одной из репетиций Клайбер обращается к оркестру: «Я всегда слышу, слушаете ли вы друг друга». Когда речь заходит о признании индивидуального исполнителя — музыканта, исполняющего сольную партию в оркестре, — Клайбер слушает еще внимательнее. Он вовлечен, он полностью присутствует здесь и сейчас, но никогда не дает указаний, на его лице — гордость и удовлетворение музыкантом, который вносит такой достойный вклад в общее дело. Клайбер не просто слушает, он и еще и предвкушает то, что предстоит услышать. Так он становится мотивационным слушателем и, не произнося ни слова, оказывает глубокое влияние на своих музыкантов.

Эпизод четвертый. Контроль

Клайбер стремился к непрерывности течения музыкального процесса, не хотел терять его потенциальной энергии, но при этом умудрялся его контролировать. Как ему это удавалось? Как управлять течением бурной реки? Это не контроль над объектом — никакого неподвижного объекта нет, только постоянно меняющееся нечто. Карлос Клайбер понял, что есть лишь один способ повлиять на «воду как процесс», повлиять на течение реки — изменить ландшафт, где она протекает, построить дамбу или вырыть канал. Пусть водный поток течет беспрепятственно, как свойственно его природе, но по выбранному вами маршруту. Поэтому все музыканты в оркестре Клайбера обладали полной автономией и сами контролировали свои действия, следовательно, активно участвовали в процессе, несли ответственность за свое исполнение, слушали, интерпретировали, получали признание руководителя и чувствовали, что он гордится их работой. При этом не только музыканты были наделены автономным контролем; сам Клайбер тоже полностью контролировал ситуацию, но его контроль распространялся не на каждого музыканта в отдельности, а на пространство, объединяющее индивидуальные вливания каждого. Творцом и художником этого пространства был дирижер; он налаживал взаимодействие со звуком, который в непрерывном потоке производили музыканты, и превращал его в музыку.

«Музицировать с Клайбером было огромной привилегией – где бы и когда бы это ни происходило – какая-то мощная сила вела нас к волшебной двери, за которой мы испытали нечто такое, что никогда не может быть забытым. Он приводил нас в соприкосновение с такими чистыми эмоциями, такой правдой, которые всегда напоминали нам, какие счастливые мы - «дети рая» - Children of Paradise. Для меня и для сотен других музыкантов во всем мире, которые соприкасались с этим гением – когда Карлос Клайбер дирижировал, а мы играли в его оркестре, мы не чувствовали, как обычно это бывает с дирижером, желавшим подчинить нас своей воле, что как правило и есть главное для него. С Клайбером мы как будто чувствовали общий путь в музыке, что было ключевым моментом. Он приглашал нас присоединиться к нему в необычайном опыте, когда он поднимал нас и переносил в другое время и место – в мир эмоций и красок, открывая нам дверь в некий слой неопределенных измерений – в мир внеземной красоты ...Когда он поднимает руки в длинной, бесконечной линии кантилены, идущей через весь оркестр, он почти что убаюкивал всех нас. Когда наступало финальное трио в «Кавалере розы», оркестр, солисты и дирижер сливались в единое целое в волшебном и удивительном движении длинной, благородной и грустной мелодии... То, что мы разделяли с ним, коснулось нас навеки».

Джеймс Крегер

Тем, кто далек от симфонической музыки,  работа дирижера может показаться обычным «переводом» нот с письменного на звуковой. Однако, как мы убедились, это сложное искусство организации творческого процесса и управления музыкой человеческих коммуникаций. Какие уроки нам преподнес Карлос Клайбер?

7 уроков Карлоса Клайбера

1. Управлять не людьми, а процессами.
2. Важно вовлекать сотрудников в процесс
3. К ошибкам нужно относиться как к временному отклонению
4. Воля руководителя – движущая сила команды
5. Каждый в команде должен быть открыт изменениям
6. Доверие в команде стоит на первом месте
7. Активное взаимное слушание – главный инструмент управления и взаимодействия

Под угасающие звуки бизнес-симфонии  мы остаемся наедине с собственными размышлениями. Как стать эффективным руководителем и настоящим менеджером собственной жизни? Дирижер учит нас, что важно услышать изменения в своей команде и внутри себя. Оказывается, когда мы прислушиваемся к окружающим,  мир уже начнет меняться: мотивационное слушание создает пространство для диалога и привлекает больше слушателей. Этот метод работает во всех направлениях жизни - от личных отношений до компании и общества в целом. Важно прислушиваться к окружающим с позиции незнания, именно это поможет узнать новую информацию и вдохновит собеседников на глубокий самоанализ, побудит делиться новыми идеями, которые впоследствии и выльются в новую мелодию жизни, творчества и бизнеса.

• Рассказать: