Наперекор всему

У каждой компании, каждого бизнеса есть свои герои – те люди, с которых берут пример, у которых многому учатся, их идеи берут на вооружение, к их словам прислушиваются, ими восхищаются. Мы по-настоящему восхищаемся Лидером с большой буквы, человеком, который вывел из кризиса Горьковский автозавод и возглавлял  «АВТОВАЗ». Специально для компании «АГАТ» Бу Инге Андерссон рассказал о своих лидерских принципах, опыте и вдохновляющих результатах.  

Справка:

Бу Инге Андерссон родился в 1955 году в Швеции. В 1984 году окончил Стокгольмский университет, а в 1999 году ‐ школу бизнеса Гарвардского университета. С 1987 по 1993 годы работал в SAAB Automobile, впоследствии заняв должность вице-президента концерна по закупкам в 1990 году. Затем продолжил карьеру в General Motors, где до 1997 года являлся исполнительным директором по международным закупкам электротехники. В течение последующих четырех лет руководил закупками концерна на европейском и международном рынках. В 2001 году вступил на пост вице-президента по закупкам и развитию сети поставщиков, одновременно являясь членом стратегического совета автомобильного направления General Motors, cовета по продукции и cтратегического cовета отделения концерна в Северной Америке. C 2009 года вплоть до следующего назначения занимал должность председателя совета директоров и генерального директора «Группы ГАЗ». С 31 декабря 2013 года до  15 марта 2016 года возглавлял «АВТОВАЗ».

Этого интервью мы ждали с августа 2014 года. Бу Инге Андерссон был всегда в поле зрения: приезжал в Нижний Новгород с презентацией LADA Granta лифтбек, выступал на Московском автосалоне… Всегда спокоен, сдержан и энергичен.  Он словно пропитан мудростью. Настоящей мудростью профессионального руководителя. 29 октября мы приехали в самое сердце Тольятти – «АВТОВАЗ». Наша встреча длилась чуть менее часа, но получилась достаточно емкой.

Вы — лидер. Вас хорошо знают не только нижегородцы, но и все россияне. Вы с детства были таким? Вам давали полную свободу, или вы росли в строгости?

Я был очень энергичным и активным ребёнком. А когда активность превысила все границы, родители отправили меня к своей давней подруге, пожилой даме. За те три недели, что я провёл у неё, женщина давала мне много взрослых заданий, и среди моих обязанностей были приготовление обеда, походы в продуктовый магазин и прогулки с собакой. Она всегда мотивировала меня, говоря: «Ты сможешь!». Мне было всего 6 лет, а ей — 85. Тот опыт очень сильно повлиял на меня и отчасти сделал меня тем, кем я сейчас являюсь.

Ваш профессиональный путь складывался в разных компаниях, есть ли различия в работе в России и за границей? Сложно ли работать в России?

Я 20 лет работал в General Motors, и как у руководителя по закупкам и развитию сети поставщиков у меня было в подчинении 7000 человек в 47 странах, а также надо было работать со 190 тысячами номеров деталей общей стоимостью 125 миллиардов долларов, которые отправлялись на 165 заводов. Понятно, что это глобальная корпорация, вбирающая в себя разные культуры и традиции. Что касается ГАЗа и «АВТОВАЗа», — здесь культура самобытная. Это российские компании с богатой историей и наследием, как Volkswagen в Германии. Компаниям есть чем гордиться. В России мне нравятся люди! Если вы даете российскому менеджеру одну неделю на выполнение задания, он сделает все в последний день, поэтому я им даю один день — работает!

Последний раз, когда я ездил в Ижевск, я спросил, когда на заводе сварят первый кузов LADA Vesta, мне ответили:«В марте».

«Нет, — говорю, — в ноябре сварим первый кузов». Сегодня (29 октября — прим.ред.) у нас видеоконференция с Ижевском… послезавтра варим кузов. Есть такая русская поговорка, что для того чтобы запрячь лошадь, русскому нужна помощь (русский долго запрягает, но быстро едет. — прим. ред.), но уж если ему помочь лошадь запрячь, то он будет ехать на ней столько, сколько нужно. И это действительно так. Я вижу, что многие компании испытывают проблемы в России при запуске бизнеса, начать дело в России — это самое сложное. Но что мне здесь нравится, так это то, что условия для всех одинаковые. Не важно, какие производства вы откроете: Volkswagen,Toyota или General Motors — сложности у всех будут одни и те же.

Какие у вас как у руководителя ключевые принципы?

Мои ключевые шаги как руководителя — это, во‑первых, дать надежду, во‑вторых, поставить определённую цель, в‑третьих, предоставить ресурсы для успеха и, в‑четвертых, довести дело до конца.

Помогает ли вам в управлении армейский опыт? Что из этого опыта вы используете в своей работе и жизни?

Армия — это одна из лучших школ лидерства в мире, и, конечно, она многому меня научила. Я усвоил главное: что для лидера и для всей организации в целом самое важное — это дисциплина. Дисциплина — это ключ к достижению результата.

В каждой компании есть руководители — их много, и есть лидеры — их единицы. Что, на ваш взгляд, отличает лидеров от руководителей?

У руководителей — подчинённые, у лидеров — последователи. Когда я пришёл на «АВТОВАЗ», у нас было много руководителей, а лидеров мало (сейчас ситуация меняется). Руководитель управляет сотрудниками за счёт своих административных ресурсов, а лидер обладает уважением и доверием людей.

Что нужно сделать руководителю, чтобы стать лидером, и чего делать не нужно?

Лидерство не в том, чтобы самому выдвигать множество идей и делать всю работу. Главное — мотивировать людей, поддерживать их, предоставлять необходимые инструменты и ресурсы, как для выполнения отдельного проекта, так и на перспективу. Настоящий лидер должен постоянно прилагать усилия к развитию людей.

Вы работали на ГАЗе, а теперь — на «АВТОВАЗе». Вы внедряете на каждом производстве уникальные решения, или у вас есть стандартный план действий?

Автомобильный бизнес не так уж и сложен. Надо быть в курсе событий каждого подразделения компании и ничего не упускать. Надо ставить амбициозные цели, а затем помогать сотрудникам в их достижении. В итоге, всё сводится к дисциплине, контролю и стремлению доводить дело до конца.

«АВТОВАЗ» сегодня находится в сложной ситуации, за счет чего компания сможет выйти на новый уровень?

Мы повышаем прибыльность предприятия за счёт сплоченной работы команды. Все сотрудники должны понимать нашу миссию и работать ради достижения общих целей, поэтому надо развивать корпоративную культуру. Наши приоритеты: клиентоориентированность и работа с дилерами, лучшее качество для конечных потребителей, обучение и развитие персонала, улучшение условий труда, развитие продуктового портфеля и запуск новых продуктов, повышение производственных мощностей.

Как продвигается проект LADA Vesta?

Здесь все говорят, что мы не сделаем это, но именно это мне и нравится. Проект продвигается хорошо.

Известны ситуации, когда в режиме жесткой оптимизации издержек вы принимали решения об инвестировании денег в новые проекты. Насколько это правильно в условиях кризиса предприятия или отрасли в целом?

Как я ранее говорил, наш главный приоритет — развитие продуктового портфеля, и без подобных инвестиций в будущем его ожидает стагнация. Именно поэтому инвестирование в новые проекты следует продолжать. Компании необходимо развитие в этом ключе, чтобы удовлетворять потребности покупателей.

Вас считают профессионалом в области переговоров. Есть ли у вас свои приемы, которые помогают вам прийти к запланированному в переговорах результату?

Рациональные переговоры. Любые переговоры и решения должны основываться на фактах и объективной информации, а эмоций в отстаивании своих позиций лучше избегать.

Что вы считаете своим самым большим достижением за время работы в России?

В 2009 году мне все говорили, что предыдущая моя карьера не поможет мне в России, мол здесь ты провалишься.

Причем это говорили и некоторые высокопоставленные правительственные чиновники. Я тогда сказал: «Спасибо вам за ваше доверие. Я это слышал много раз и прежде, но планы у меня другие». Моё главное достижение за период работы в России — высокий уровень сплочённости среди людей, работающих в группе ГАЗ. Этот показатель трудно измерить, но я почувствовал это, когда был на заводе и разговаривал с людьми. Однажды инженеры ГАЗа сказали: «Самое лучшее ощущение, что господин Андерссон вдохновил нас и мы чувствовали, что мы сами всего добились!».

Я как руководитель сделал много ошибок, но понял главное. Единственный путь, который позволит добиться стабильности, — это сделать так, чтобы люди чувствовали, что они сами всего достигают.

То, что вы достигаете высоких результатов, не вызывает ни у кого сомнения. Однако разные люди по-разному оценивают вашу манеру управления, как вы думаете, почему? Влияет ли общественное мнение на принимаемые вами решения?

Все люди разные и по-разному решают проблемы. Кому-то нравится моя манера управления, кому-то — нет. Бывает так, что люди начинают импонировать моему стилю, когда начинают чувствовать его позитивное влияние на бизнес-процессы.

Я прислушиваюсь к общественному мнению, и иногда оно влияет на мои решения, но мой стиль управления и методы принятия решений общественное мнение изменить не может. В Тольятти люди были очень недовольны тем, что мы перенесли производство LADA Vesta в Ижевск. Причина, по которой мы ее переместили туда, — это совершенно новый цех сварки, современный цех окраски и новый цех сборки, здесь у нас этого не было. За время своей карьеры я уже запустил 300 новых автомобилей, и знаю, как сложно запускать новые модели с такими цехами. В Ижевске у нас реальное преимущество, здесь мы уже производим автомобиль Nissan Sentra — более премиальный, чем Vesta.

Какими принципами вы руководствуетесь при подборе команды? Какими качествами нужно обладать, чтобы попасть в вашу команду?

Построение команды — это самая большая работа в моей жизни, и я предпочитаю брать в команду людей изнутри предприятия. Расскажу такую историю. В феврале мы поделили весь завод на 11 производств: это 5 автосборочных участков, 6 производств, которые производят комплектующие. И мы назначили руководителя для каждого подразделения. С гордостью скажу, что все они пришли из коллектива «АВТОВАЗа». У сотрудников внутри компании есть огромное преимущество — все они уже внутри предприятия и много знают. А вот с направлением закупок ситуация иная. Здесь необходимы люди со стороны, которые хорошо разбираются в глобальной индустрии поставок и могут более эффективно наладить работу с закупочной сетью Renault-Nissan. Но работать с иностранцами непосредственно в производстве — это провал. Когда я сюда приехал, здесь было много иностранцев, они были советниками, большинство их них я отправил домой, т. к. они стояли между мной и работниками «АВТОВАЗа». Вообще, хорошая команда должна состоять из профессионалов различных областей, где у каждого своя индивидуальность, талант, опыт. Как вы понимаете, универсального рецепта не существует. Разве что каждый должен понимать цель и быть готовым к её достижению общими усилиями.

Какие качества характера вы больше всего ищете в людях?

Я думаю, что в любом деле, чтобы стать успешным, необходимы три вещи: отношение к делу, знания и профессиональные навыки. Если знаниям и навыкам можно научиться, то отношение к делу либо есть, либо нет. Я, как правило, обращаю внимание именно на отношение к делу.

Как вы понимаете, что решение, которое вы приняли, реализовано, и реализовано с должным качеством?

Я думаю, начинать нужно с постановки задач и четко объяснять людям, чего вы от них ждете, что они должны сделать, какие результаты должны быть. К примеру, сегодня у нас есть заказ от Renault: произвести 700 автомобилей Sandero Stepway до конца ноября, то есть у нас ровно месяц. Вчера я сказал: «Я хочу увидеть план, как мы можем производить 40 штук в день». И каждый день я проверяю, сколько мы сделали за предыдущий. Мы каждый день измеряем свой успех, и мера нашего успеха — это 700 машин. Важно понимать, что необходимо, что для вас мера успеха, как вы ее разбиваете и как вы контролируете каждый день выполнение задачи.

Как вы растите лидеров на своем предприятии?

Когда я оглядываюсь на свою более чем 40-летнюю карьеру, то понимаю, что я делал лучше всего. Я развивал людей. Мое предпочтение — брать молодых специалистов  и давать им сложные задания. Бросить вызов и дать им возможность доказать, что они могут — именно это я обычно и делаю. К примеру, заместителю руководителя проекта Largus около 30 лет, мы доверили ему большую задачу, мы поддерживаем его, помогаем развиваться, в итоге — работа сделана. Но другое дело в ситуации с 700 автомобилями, здесь я поступил иначе. Я дал это задание руководителю производства, потому что эта задача должна быть выполнена точно в срок. Поэтому я каждое утро спрашиваю его о результатах. Но в 75% случаев первый вариант для меня более предпочтителен.

Вспоминая мою прошлую карьеру офицера, с гордостью скажу, что некоторые из моих бывших учеников теперь генералы, один из них возглавляет Разведуправление штаба министерства обороны Швеции. Кстати, сегодняшний вице-президент по финансам Nissan тоже мой бывший ученик. Моя жизненная философия — привлекать лучших людей, но всегда отпускать их, если у них появляются лучшие перспективы.

Двенадцать лет назад Джо Питер работал на меня, он был руководителем финансовой службы. Меня спрашивали, сможет ли он стать финансовым руководителем General Motors в Корее, я сказал, что не сомневаюсь в нем. Он пробыл там два года после финансовой службы Азиатско-Тихоокеанского региона. Я сказал тогда: «Если вы не найдете ему работу лучше,я заберу его назад».

Насколько важна в организации корпоративная культура? Какой она должна быть, чтобы организация была успешной долгие годы?

Для организации крайне важно осознавать свою миссию и стратегию развития. Я убеждён, что корпоративная культура, построенная на идее результативности труда, когда у каждого сотрудника есть определённые цели, за выполнение которых он получает вознаграждение, является очень эффективной.

Какая из компаний, в которых вам приходилось работать, обладает наиболее сильной корпоративной культурой? Расскажите, пожалуйста, подробнее о ее сильных сторонах и методиках работы.

General Motors — это корпорация, состоящая из множества компаний в разных странах мира. Ввиду этого многонационального разнообразия корпоративная идентичность прослеживается в меньшей степени. ГАЗ — это российская компания с богатой историей. Компания может похвастаться обширной базой лояльных клиентов и сотрудниками, которые гордятся своей работой в данной организации. У ГАЗа очень сильная корпоративная культура, и гордость сотрудников — это элемент, обеспечивающий их максимальную отдачу производственным процессам. «АВТОВАЗ» тоже отличается мощной корпоративной культурой, и многие люди искренне заботятся о возрождении отечественного бренда LADA.

Где вы черпаете идеи? Как вы относитесь к идеям сотрудников? Имеет ли значение, от кого поступило предложение по развитию — от рядового сотрудника или от руководителя?

Предложения по развитию должны исходить не от меня, гораздо правильнее, когда идеи выдвигают люди, делающие свою работу. Я лишь устанавливаю им цель и обозначаю сроки. Каждый сотрудник компании должен чётко осознавать свои задачи и предлагать решения для достижения поставленных целей.

Как вы относитесь к конкурентам? По каким принципам должна строиться работа с конкурентами?

Конкурентов надо знать в лицо. Знать, что они делают, о чём они думают, и понимать, в каком направлении они идут. Их успехи и неудачи — источник бесценной информации при принятии собственных решений. Но с конкурентами также можно работать и сообща в достижении общих целей, особенно в автопроме. Ведь это как раз та отрасль, где требуются большие капиталовложения. Если бы я молоко производил, или цветы выращивал, или мороженое продавал, то требования к капиталу были бы низкие. Но когда ты разрабатываешь и производишь двигатели, коробки передач, мосты, рамы, есть очень большое преимущество совместной работы с конкурентами, при условии, что это не вредит ни вам, ни им. Когда я работал на ГАЗе, мы продавали детали КАМАЗу и покупали их детали. И это мы считали естественным, т. к. имели обоюдную выгоду. Но в продажах мы не сотрудничали. В продажах мы каждый день конкурировали. Будучи частью альянса Renault-Nissan, мы пользуемся его преимуществами: производим автомобили Renault, Nissan, Datsun, у нас есть оборудование мирового класса, мы выполняем стандарты качества мирового уровня, мы используем наши мощности, покрываем часть наших постоянных затрат и развиваем наших людей. Но на рынке мы конкурируем, так как наши покупатели выбирают, что купить, к примеру: LADA Kalina или Renault Sandero.

Самые известные победители, как правило, сталкиваются с трудностями прежде, чем достигают своего триумфа. Через какие трудности пришлось пройти вам, и за счет чего их удалось преодолеть?

Работая в GM, я руководил организацией, представленной в 47 странах. Это значит, что каждый день приходилось сталкиваться с кризисными ситуациями. Это могли быть, к примеру, землетрясение в Японии или ураган Катрина на юге США. Я всегда справлялся с подобными трудностями, в чём мне помогали упорный труд, решительность, дисциплина и, конечно же, хорошие люди, окружающие меня.

Что вас вдохновляет?

В Соединённых штатах на ужине, посвящённом столетнему юбилею Bosch, мне посчастливилось познакомиться с Генри Киссинджером. Мы были почётными гостями и сидели рядом на торжестве. Я отметил, что, несмотря на то, что ему в тот момент было около 85 лет, мистер Киссинджер был очень крепок и энергичен. Мы обсуждали историю Швеции, и оказалось, что он 10 лет преподавал историю в Гарвардском университете. Меня очень вдохновили его энтузиазм и стремление к совершенствованию.

Как вы предпочитаете проводить свободное время?

В этом году свободного времени у меня практически не было. Перед нами стояло очень много задач по оптимизации работы АВТОВАЗа, причём в самые кратчайшие сроки. Но когда удаётся найти свободные минуты, стараюсь проводить время на свежем воздухе.

Есть ли у Вас полезные привычки, которые помогают Вам в работе?

Я настроен на непрерывный прогресс. Мне помогают правильное расставление приоритетов и привычка начинать день с самых трудных, на мой взгляд, задач.

Если бы вам предложили прочитать лекцию для студентов, какую тему вы бы выбрали, о чем бы вы им рассказали?

У меня уже есть подобный опыт. При выступлении я всегда стараюсь так построить доклад, чтобы затронуть тему о ключевых факторах лидерства и оптимизации работы в компаниях. Как лектор я всегда стараюсь оптимизировать доклад, чтобы затронуть наиболее важные для аудитории темы, в зависимости от того, что именно интересно слушателям.

Чего вы никогда не делали и не сделаете в жизни?

Я никогда не сдаюсь и не бросаю начатое дело на середине пути.

Какие книги вы читаете? Что бы вы порекомендовали нашим читателям?

Моя любимая книга — «Садовник» Ежи Косинского.

Как вы думаете, можно ли научиться лидерству из книг?

Книги дают нам основу для изучения и саморазвития, так как вбирают опыт других людей. Но что касается лидерства, я считаю, что невозможно достичь успеха, не совершая собственных ошибок и не ориентируясь на персональный опыт.

К опыту каких лидеров вы бы рекомендовали обратиться, чьи результаты вас впечатляют?

У меня была возможность работать с Сергеем Шойгу — ГАЗ поставлял для министерства по ГО и МЧС России специальные автомобили повышенной проходимости. Я был чрезвычайно впечатлен им. Он очень большое внимание уделяет привлечению нужных людей. Работая в МЧС, он думал о тех людях, которые непосредственно выполняли работу в чрезвычайных ситуациях — покупал для них самое лучшее оборудование, предоставлял нужное обучение и должным образом компенсировал их труд. Еще многому я научился у Олега Дерипаски — это очень спокойный, но очень требовательный человек.

Работая в его команде, я понял, что нужно управлять своими деньгами мудро и важно очень быстро двигаться.

Ни для кого не секрет, что очень трудно настраивать людей на ту волну, которая необходима для выполнения задач. Какие вы делаете шаги в этой области?

Во-первых, я считаю, что как лидер вы должны стать ролевой моделью, примером. У меня много слабых сторон, но важно показывать, что ты сам очень хочешь работать, готов приносить жертвы, сам хочешь и готов вести вперед по этому пути.

Важно относиться ко всем одинаково, уважать и ценить то, что делают сотрудники, независимо от уровня. Многие наши рабочие столь же умны, как и руководители. Просто они в своей жизни выбрали другие приоритеты, я это уважаю.

Я думаю, что на «АВТОВАЗе» люди, которые быстрее всего изменились, —  это рабочие. Они понимают, что я стараюсь сделать предприятие лучше. Главное, что мы сейчас пытаемся сделать, — это вернуть гордость за «АВТОВАЗ», хотя многие люди до сих пор в это не верят. Одна из важных задач руководителя — дать людям надежду и постоянно поддерживать ее.

Пару выходных назад я взглянул на наши финансовые цифры и увидел, что коллектив производства LADA 4х4 показал хорошие результаты по качеству, объемам и себестоимости затрат. Лучших из сотрудников мы поздравили в цехе и дали еще по одной зарплате. На следующий день утром я лично проверил, чтобы деньги уже поступили на их счета, потому что это помогло им поверить! Я уверен, что нужно подчеркивать правильное поведение — это лучше, чем критиковать плохое!

Порядок — в головах

Свою работу на АВТОВАЗе Бу Андерссон начал с того, что проверил чистоту и порядок… в туалетах, ведь разруху в головах действительно видно по клозетам. Пройдя по цехам, мы поняли со слов сотрудников, насколько изменился автогигант: производство стало не только более чистым, за последнее время изменилось и качество производства. Если в начале года показатель прямой сдачи был 55%, то сегодня —  85%. Это хороший результат, учитывая, что в это же время происходит запуск производства новых моделей. У руководителей появились такие понятия как затраты, производительность, экономичность. Если раньше этим занималась экономическая служба, то сейчас все, начиная от мастера и заканчивая директором, отвечают за результаты по данным показателям и несут за них полную ответственность.

Производство LADA Kalina развивается. Если раньше, работая в три смены, выпускали 40 автомобилей в час, то сегодня при двухсменном графике производят 54 машины в час с лучшим качеством, мотивацией и высокой эффективностью. Есть в цехе специальная схема, где отмечены все посты производства и обозначены их статусы. Если маркеры зеленые, то все хорошо, если желтые, то есть проблема, если красные — то проблемы серьезные. Сотрудники активно интересуются состоянием дел, стараются вникнуть в проблему и внести свой вклад в общее дело. И это очень важно. Еще месяц назад здесь было 30 красных постов. Теперь их нет. В процессе обучения и работы все посты удалось вывести в зеленую зону.

Вовлечение каждого

Бу Андерссон постоянно проводит беседы с работниками предприятия в разных форматах: собрания с отдельными коллективами, масштабные встречи, для которых подходит только стадион — здесь он общается с сотрудниками напрямую, слушает о том, что их заботит. За последние две недели в таких беседах выявили 675 проблем: недостаточное освещение, плохие ручные инструменты и т. д. Господин Андерссон любит проблемы. Через неделю 230 проблем уже были решены.

К примеру, если сравнивать разные зоны, то на Granta и Kalina выявили тогда 164 проблемы, на Priora только 30. «Когда проблем много — это нормально, — утверждает Бу Андерссон, — и мы их решим». На ГАЗе каждый месяц проверяли, сколько проблем было закрыто и сколько открыто. Там, где находят больше всего проблем, работают лучшие сотрудники и лучшие руководители. Если проблемы видят, значит есть желание их решать. «Если ты не видишь проблему, ты не сможешь ее решить», — считает президент «АВТОВАЗа».

Итак, основной рецепт лидерства от Бу Инге Андерссона

  • Привлекать нужных людей с правильным отношением к работе!
  • Вовлекать сотрудников!
  • Уделять огромное внимание контролю.
  • Доводить дело до конца.
  • Давать надежду!
  • Идти наперекор общественному мнению!
  • Заботиться о людях и порядке!

Комментарии (0)